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      媒體報道

      《中國建材集團改革開放40周年特刊》:專訪宋志平:四十不惑 篤行致遠

      來源:CNBM發布時間:

             改革開放40年,是中華民族和新中國歷史上令人難忘的極不平凡的40年,也是中國建材行業突飛猛進為國家建設做出巨大貢獻的40年。作為中國建材行業的領軍企業,中國建材集團在這40年間創造了令人贊嘆的傳奇,締造了杰出卓越的功勛。改革開放40周年之際,本刊記者對中國建材集團黨委書記、董事長宋志平進行了專訪, 一起回顧40年來的櫛風沐雨,細數40年的春華秋實,總結經驗,繼往開來,讓人心潮澎湃,激動不已。

       

      40年創造偉大機遇

      “不僅填補了我國新型建材工業的空白,讓新型建材這個年輕的行業從此從無到有、從小到大,實現了蓬勃發展,而且有力支持了中國改革開放之初大規模的基礎設施建設。”

      應運而生

             記者:改革開放是黨在新的時代條件下帶領人民進行的新的偉大革命,今年是改革開放40周年,40年來中國實現了從站起來到富起來、強起來的歷史性飛躍。當然這40年里,中國建材也實現了做大做強做優,那么改革開放對您和企業成長提供了哪些時代機遇?

             宋志平:中國企業的快速發展離不開國家改革開放和經濟高速增長的時代背景,中國建材的誕生和發展就是與改革開放同步的。1979年8月29日,鄧小平同志視察了位于北京紫竹院地區的新型住宅樣板房后,作出重要指示:“要盡快把新型建筑材料工廠辦起來,要大批生產;新材料的生產一定要工廠化、專業化。” 后來,小平同志還專門發布談話,提出要“大力發展新型建材,用新型建材蓋讓農民住得起的房子”。那時中國的現代建材工業體系并不完備。隨著改革開放的春風,六個多月后,1980年3月18日,中國建材(前身)組建,1984年1月3日,經國務院批準正式成立。此后,我們始終牢記小平同志囑托,先后建立起石膏板、巖棉、塑料地板等一批新型建材企業,不僅填補了我國新型建材工業的空白,讓新型建材這個年輕的行業從此從無到有、從小到大,實現了蓬勃發展,而且有力支持了中國改革開放之初大規模的基礎設施建設。

             我本人的成長經歷、從業經歷也與改革開放緊緊融合在一起。我是1979年大學畢業,將近40年都是在企業中度過的。我在北京新型建筑材料總廠度過了23年,從車間技術員到銷售員,再到副廠長、廠長;2002年到現在的16個年頭里,一直在中國建材做一把手,其中有5年時間同時任職國藥集團董事長,把兩家企業帶入世界500強。這些年正是我國改革開放的重要歷史時期,所以我對中國40年的改革開放感觸很深。

      1979 年8月29日,鄧小平同志視察北京紫竹院新型建材試驗房屋

             過去40年,中國完成了西方資本主義國家上百年才完成的事情,我們這一代人完整地經歷了這個偉大的時代,太多的機會給了我們。中國建材的快速崛起,是中國改革開放40年的一個縮影。經過40年的不懈努力,特別是十八大以來,在習近平新時代中國特色社會主義思想的指導下,在國務院國資委的正確領導下,中國建材取得了突出成績,這主要得益于三點:一是中國經濟高速發展的歷史機遇。從數字來看,1978年中國GDP僅為3678.7億元,2017年增長到82.7萬億元,40年增長了200多倍;建材行業以水泥為例,1978年我國水泥產量只有6524萬噸,2017年產量為23.2億噸,這還是全行業努力遏制過剩后的數字,也就是2017年10天的水泥產量都超過1978年全年的產量。在這種環境下,中國各類企業都取得了快速發展。二是改革開放后國際資本市場對“中國概念”的追捧,包括中國建材在內的央企大規模在海內外上市,走上市場化道路,為企業發展注入了強大動力。三是國資委成立后部署了一系列改革措施,包括瘦身健體、提質增效、支持海外上市,推進董事會試點、混合所有制改革、員工持股、薪酬制度改革、雙百行動等,使企業發生了脫胎換骨的變化。

      由弱變強

             記者:機遇偏愛有準備的企業。在這些時代機遇面前,中國建材是如何緊抓機遇實現發展壯大的?

             宋志平:身處改革開放的大潮,最關鍵的是要走市場化的道路,遵循市場規律做企業,持之以恒開展市場化改革。

             1993年,我當了北新的廠長。當時這家企業正經受著嚴峻考驗,面臨著資金緊張、原料緊張、機構臃腫、人浮于事、效益低下等諸多難題,但根本的還是傳統國企“干多干少一個樣、干與不干一個樣”造成了員工心里的冷漠。我提出了“工資年年漲、房子年年蓋”的口號,動員大家集資400萬元買原料啟動生產,點燃了員工心中的火,企業才渡過難關。

      1993 年,宋志平為石膏板生產點火,他想點燃的是員工心中的火

             2002年,我就任中國建材總經理時,公司經營十分艱難,收入只有20億元,逾期貸款卻有32億元。為擺脫生存困境,在化解債務危機的同時,我們背水一戰,果敢邁入市場,開啟了一場場改變自身命運的戰略轉型。在就職大會上監事會主席說,中新集團作為一家央企,如果做不到行業第一,就沒有存在價值。這句話給我刺激很大。2002年7月,我們召開戰略研討會,決定回歸水泥等大宗、主流建材領域,并于第二年正式更名為中國建材。后來我們組建成立中國建材股份公司,2006年3月在香港成功上市,啟動了資本運營和聯合重組的輪子,開啟了重組整合水泥的大幕,短短幾年時間收購了上千家水泥企業,迅速成為全球水泥大王,創造了世界水泥發展史上的奇跡。2009年,我們遵循行業發展規律,結合企業實際,進一步提出“大力推進水泥和玻璃產業的結構調整、聯合重組和節能減排,大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料”的“兩個大力”戰略,加快了轉型升級,實現了超常規發展,2011年首次成功入圍財富世界五百強企業榜單。

             2016年,我們貫徹落實黨中央、國務院、國資委決策部署,兩材進行了重組。重組前的兩家企業同根同源,原本都是原國家建材局管理的企業,一起經歷了國家計劃單列、首批國家試點企業集團、中央企業工委直管和國資委直接管理,先后在香港成功上市、成為董事會試點企業并改制為“有限公司”。重組后,我們明確了創新驅動、綠色發展、國際合作三大戰略,圍繞傳統建材、新材料、工程服務業“三條曲線”,推動集團業務向高端化、智能化、綠色化和國際化“四化”方向轉型,集團由一家以水泥業務為主的建材企業,發展為水泥、新材料、工程技術服務三足鼎立的綜合性建材和新材料產業投資集團,邁入高質量發展新階段。

             在改革開放的大潮中,中國建材由一家困難企業快速發展成為全球最大的建材制造商、綜合服務商和世界領先的新材料開發商,為我國經濟發展和基礎設施建設做出了巨大貢獻。目前集團資產總額近6000 億元,年營業收入超過3000 億元,2017年利潤、稅費、薪酬、利息合計社會貢獻總額等社會貢獻總額超過750億元。在產業領域,擁有6項業務規模居世界第一,包括水泥熟料產能5.3億噸、商品混凝土產能4.6億立方米、石膏板產能22億平方米、玻璃纖維產能224萬噸、風電葉片產能16GW,水泥工程和余熱發電工程國際市場占有率達65%;超薄電子浮法玻璃、碳纖維、熔鑄耐火材料、鋰電池隔膜、超特高壓電瓷5項業務規模居中國第一。在科研領域,擁有雄厚的實力,包括26家國家級科研設計院所、3.8萬名科技研發人員、33個國家行業質檢中心、10000多項專利、11個國家實驗室和技術中心、19個標委會,完全支撐起了改革開放以來我國建材行業的科研技術體系。

      由中國走向世界

             記者:您剛才講了中國建材市場化改革的措施和成就,在國際化方面中國建材有哪些作為和成就呢?

             宋志平:對外開放是我國的基本國策,尤其是“一帶一路”倡議提出后,可以說是國家為企業“走出去”鳴鑼開道。中國建材在上世紀八九十年代就開始國際化發展,進入新世紀后尤其是十八大以來,有了非常大的進步,國際競爭力日益增強。例如中國建材水泥國際工程業務國際市場占有率全球第一,而且都是大型的生產線,這是很了不起的成績。回望過去,30多年前我們都向跨國公司購買,現在很多跨國公司都來購買我們的技術和裝備,包括浮法玻璃、余熱發電等。

      2016 年8月26日,中國建筑材料集團有限公司與中國中材集團有限公司召開重組大會

             我們在EPC工程的基礎上還積極探索多元化發展,運營了14家海外建材連鎖超市,外包管理了全球40多家工廠,探索了運營+技術入股、智慧工業、建材家居連鎖超市、跨境電商+海外倉等新商業模式,還承建了一批新能源、新型房屋、節能環保、建材實驗室、檢測認證中心等項目,成為歐洲最大中資光伏工程總承包商。贊比亞工業園、埃及玻纖基地、埃及GOE六條日產6000噸水泥項目、德國CIGS太陽薄膜電池項目、迪拜物流園等海外項目受到中央領導、國資委領導及國內外同行的充分肯定和贊譽,成為“一帶一路”上的明珠。

             中國建材在國際化過程中成功打造了我國建材產能和裝備“走出去”的國家新名片,也受到了國家領導的重視和肯定。11月底,國家主席習近平對西班牙進行國事訪問,我隨團參加了多項外交與商務活動,當選為中西企業家顧問委員會理事,還簽署了 5000套綠色環保光伏一體化住宅項目。之前習近平主席見證了集團與歐洲水泥簽署合作協議,李克強總理在兩屆瀾湄國家合作展上肯定集團參與“一帶一路”建設的成績,王勇國務委員對中國建材贊比亞工業園建設給予高度評價。我本人代表中國建材成功當選世界水泥協會創新主席并出席全球氣候變化論壇發表演講,在世界建材舞臺上展示了中國建材積極負責任的企業形象。

             目前,集團正加快邁向國際產能合作新時代,不僅做全球最大的建材制造商,還要做全球最大的綜合技術服務商,我們確定了“六個1”國際化布局,即到2020年建設10個迷你工業園、10個海外倉、10個國際檢認中心和實驗室、100個建材連鎖分銷中心、100個智慧工廠、100個EPC項目,目前集團上下正信心百倍、團結一致地往前推進。

      40年譜寫華麗篇章

      “今天的成就并不是來源于壟斷和吃政府的“偏飯”,而是在市場化改造中實現了鳳凰涅式的新生。”

      堅持走市場化道路

             記者:在改革開放40年里央企確實創造了輝煌驕人的成績,但是有人說,央企都是捧著“金飯碗”,得益于壟斷。身處充分競爭領域的中國建材有什么樣的體會?

             宋志平:中國建材所處的建材行業是市場競爭最充分的,是一家資本金少、底子薄的“草根央企”,在進入市場經濟初期打了敗仗,痛定思痛之后才發現,除了邁向市場沒有任何后路。我們取得今天這樣的成績,成為市場競爭的佼佼者,從根源上講,是由于當年被推下海后,不等不靠,在市場大浪中義無反顧地堅定前行。

             談起市場化改革的經歷,我就會想起國有企業改革初期的情景,想起員工們曾經的眼神。早在北新時期我就開始思考國企改革,1993年我當北新廠長,當年10月,我發表了一篇專訪《建立適應市場經濟的企業制度》,提出“國企要以市場為導向,加快轉換經營機制,堅定不移地走改革之路”,次日早晨中央廣播電臺進行了播發,那時新聞報紙播報節目受眾很廣,要建立符合市場的企業制度的呼吁引發了社會廣泛的思考。11月,黨的十四屆三中全會通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》,明確指出國企的改革方向就是建立現代企業制度。在“市場化”方針的指引下,北新一路摸爬滾打,既有艱辛,更有收獲。1994年入選“百戶試點”單位;1996年成功改制,變身有限公司;1997年北新建材在深交所上市,完成向新型國企的轉變。實踐證明,市場化改革救了北新,讓這家名不見經傳的企業成長為一家業績優良、廣受好評的上市公司,石膏板業務規模穩居世界第一。

      1997 年,北新建材在深圳證券交易所上市

             2003年我任職中國建材總經理,走的也是市場化的道路,通過資本運營和聯合重組,書寫了一段混合發展、快速成長的傳奇故事,但在當時一家央企如此大規模地重組民企,引起了很大爭議,一份題為《中建材是不是瘋了?》的材料被送至國務院國資委高層的案頭,媒體也進行了報道。坦率來講,我當時的壓力是非常大的,但沒有別的更好的路可走。2009年我到國藥集團后,也是走了“混改”的路子,開展了中國醫藥行業的重組,建立起全國醫藥網。直到黨的十八屆三中全會一錘定音,把混合所有制提到“我國基本經濟制度重要實現形式”的高度,我心里的一塊大石頭終于落地了。2014年這兩家央企憑借改革的先行優勢同時被列入國資委混合所有制企業試點,中國建材還被列入落實董事會職權、員工持股試點,繼續做國企改革探路先鋒。2016年,兩材重組后的中國建材被列入央企兼并重組試點。2018年,所屬三家企業被列入國資委深化國企改革“雙百行動”單位。

             回頭去看,40年來,北新建材從瀕臨倒閉的工廠發展為聞名遐邇的上市公司,中國建材從一家資不抵債的國有企業成為世界500強企業,兩材重組后邁入高質量發展新階段,這一切的一切都源于市場化改革。其實央企中處于充分競爭領域的占大多數,這些企業跟中國建材一樣,被推入市場后完全和政府脫鉤,進行了市場化改造。所以說,能走到今天的國有企業是幸存者,他們今天的成就并不是來源于壟斷和吃政府的“偏飯”,而是在市場化改造中實現了鳳凰涅槃式的新生。

      培育強大的管理整合能力

             記者:通過剛才介紹我們知道,隨著改革開放和社會主義市場經濟的不斷深化,我國企業的市場化機制也在持續完善,中國建材強大的整合能力和管理水平是不是也在這個過程中培育提高?

             宋志平:改革開放給中國企業創造了史無前例的重大機遇。中國企業結合中國國情和企業實際,探索出了符合市場規律、適合自己的成長和管理模式。

      2006年,徐州管理整合大會

             剛才講到中國建材一路是靠重組成長起來的。中國建材善于把相關的資源充分整合起來。以水泥行業為例,面對小散亂差的行業困局,我們抓住國家產業結構調整機遇,推動了大規模重組。2006年我們用香港上市募集的資金、以“蛇吞象”的方式收購徐州海螺,2007年在西湖之畔進行“汪莊會談”、順利聯合浙江四大水泥巨頭、以此為基礎成立南方水泥,2009年組建北方水泥,2011年成立西南水泥,創造了世界水泥發展史上的奇跡。在水泥大規模重組中,我們端出公允價格、留給創業者30%、將其轉化為職業經理人的“三盤牛肉”,讓創業者有機會分享整合后的效益,也將市場機制真正引入到央企內部,有效提升了企業的競爭力。這一整合實踐入選哈佛商學院案例。

      2011 年10 月25 日,中國建材聯合重組經驗入選哈佛商學院案例

             重組成功與否的關鍵還在于管理整合。2006年收購徐州海螺僅僅3個月后,我們就啟動了內部深度管理整合,在徐州召開了績效管理現場會,歸納提出“一體化、模式化、制度化、流程化和數字化”的“五化”管理整合方法,在“杭州會議”上又歸納出“五化、五集中、五個關鍵指標”的“三五”管理整合模式,后來進一步探索完善總結整理出“八大工法”,包括五集中、KPI、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區、市場競合。我們還明確了好企業的標準是“六星企業”,即業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、黨建先進、安全穩定。我們還把中國巨石探索的“增節降工作法”很好地總結,在集團范圍內進行推廣。這些秘籍形成了一整套獨具特色的“管理組合拳”,促進企業效益不斷提升。這一實踐成果也榮獲了國家級企業管理現代化創新成果一等獎。

             中國建材就是這樣一路重組整合過來,重組整合以后還要進行內部再重組再整合,不斷提高資源利用效率,提高核心競爭力。對于一個大型企業集團來說,我們一直實施“治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化和文化一體化”的“格子化管控”,就像巧克力格子,把眾多企業劃分到不同的格子里,推動企業轉變為規范的市場化運作的企業集團。這些年,我們構筑起實力雄厚的業務平臺,除了搭建了世界第一的水泥平臺,還搭建了中國建材總院科研平臺,凱盛新玻璃新材料平臺等。我們每個業務去深耕,去爭做單打冠軍,產生了多個隱形冠軍。比如北新建材將石膏板做到了全球第一、他的石膏板售價甚至高過跨國公司品牌產品的百分之二十,中國巨石做成了世界最大的玻璃纖維公司、到美國去投資建廠。

      2017年9月8日,兩家H股公司簽訂合并協議

             特別是在兩材重組中,我們進一步整合資源,迅速完成集團戰略、總部機構、二級企業平臺、制度體系“四大優化”,實施和開展了品牌文化、上市公司、水泥業務、國際工程、產融、產研“六大整合”,實現了無縫對接、優勢互補,發揮出疊加效應。集團總部一個月內便合并辦公,兩家H股公司一年時間內順利合并。今年5月,在圓滿完成小兩材換股合并后,新中國建材股份有限公司H股正式在香港聯交所上市交易。目前集團正在穩妥推進業務板塊整合工作。整個重組整合過程做得蹄疾步穩、成效顯著。就在上個月的月度工作會上,針對集團正處在持續變強變優、邁入高質量發展階段,我進一步提出“組織精健化、管理精細化、經營精益化”的“三精”管理,強調作為大企業要以效益為中心,研究市場、研究環境,做正確的事;強調瘦身健體、降低成本、提高質量。中國建材在重組整合、創新轉型、高質量發展的各階段都實施了切實可行的管理,運行質量不斷提升。

      塑造融合包容的企業文化

             記者:我們都知道中國建材是行業的整合者,改革開放為集團帶來了市場化的機制和先進的管理,確保了整合的成功,除此之外,我們也看到融合包容的文化也很重要?

             宋志平:對。中國建材融合的理念體現在方方面面。我們行業整合中,一直倡導的理念是:行業利益高于企業利益,企業利益孕育于行業利益之中。我們認為,行業是一個大系統,企業只是這個系統的組成部分,只有整個系統健康了,每個個體才能健康發展;系統不健康,單個企業的發展是非常難的。所以中國建材是著眼于把系統健康化、良性化來開展重組,是未來實現整個系統的協調發展,符合市場各方的利益。

             其實在這些整合里最難的是精神和文化上的融入和認同。我常說,中國建材屬于移民企業,先天有一定包容性,同時也有文化認同,我們進行了深入宣貫。兩材重組后,中國建材把品牌文化整合放在整合工作的第一位,廣大員工自覺踐行包容的企業文化,大家相互尊重、相互學習、相互借鑒,實現了兼容并蓄、取長補短、融合再造。回顧兩年來的整合工作,整個過程可以用春雨潤無聲形容,干部員工都很滿意,兩材重組成為央企重組的典范。

             記者:很多到中國建材下屬企業的人都會有一個共同的感受,就是不管到幾級企業,它的文化理念與集團是完全一致的,真的很了不起。您能傳授一下秘籍嗎?

      “在一起 再出發”員工拓展活動

             宋志平:我們注重堅持黨的領導,這是我們獨特的政治優勢。同時我們注重把黨建文化、企業文化、安全環保文化、廉潔文化四種文化融合在一起,營造良好的企業氛圍。到我們的企業,都能看到這四種文化很好地融合在一起。我們還有些具體的做法:關愛員工以人為本,強調企業是人、企業靠人、企業為人、企業愛人,把人視為最大財富,把實現人的幸福、人的價值作為根本追求,真正實現了讓員工與企業共同成長;統一文化凝心聚力,確立 “創新、績效、和諧、責任” 8字核心價值觀和“敬畏、感恩、謙恭、得體”8字行為準則,還有“保護環境、熱心公益、關愛員工、做世界公民”的企業品格,以及“有學習能力、有市場意識、有專業水準、有敬業精神、有思想境界”的“五有干部”,“精心做人、精心做事、精心用權、精心交友”“四個精心”等,這套文化是中國建材的寶貴精神財富;團結協作破除谷倉,致力于打造學習型組織,我們的經營分析會、專項業務工作會是企業提高經營管理水平、實現文化理念融合的重要平臺,還定期舉辦讀書會、組織干部培訓、豐富多彩的活動等;做好宣貫講好故事,企業文化制定后不能束之高閣,要迅速宣貫到位,逐級滲透到企業各層面。

             記者:中國建材在“走出去”過程中是如何做到文化包容的?

             宋志平:在參與“一帶一路”建設,搞產能合作、投資建廠時,我們要求企業要融入當地文化,秉持深耕扎根思想,并且一定要堅持“合作共贏”的三個原則。一是能為當地發展作貢獻,比如今年8月份巨石埃及年產20萬噸玻纖基地全面建成,不僅填補了非洲大陸玻纖產業的空白,而且吸納當地員工2500人,員工本土化率達到97%以上。二是要和當地企業合作,有利益共享的思想。比如在土耳其EPC項目中把廠房建設分包給當地企業,同時一些關鍵部件進行全球采購,最終建成土耳其最好的一條水泥生產線,還獲得了當地政府的獎勵。三是和當地居民友好相處,熱心公益事業。比如我們在巴布亞新幾內亞的公司每年都要捐助,當地居民非常歡迎,巴新總理也非常支持;再比如今年7月份竣工投產的中國建材贊比亞工業園,向當地社區捐建醫院和學校,向贊比亞艾滋病防控基金會捐款,為園區周邊村民打井修路、開展義診等,深受好評和歡迎。

      40年締造豐富經驗

      “不能再像以前那樣只顧“快跑”了,而是要學會“正步走”,重視企業的質量效益和穩健可持續發展。”

      持續發力供給側結構性改革

             記者:改革開放40年來,中國建材快速發展成為我國建材行業的領袖企業,您認為最有價值的經驗有哪些?

             宋志平:從行業來講,就是引領和推動了建材行業的供給側結構性改革。中國建材較早地關注了供給側問題,在聯合重組的過程中,一直努力引領行業在供給側發力。2007年9月,南方水泥組建成立時,時任上海市委書記習近平同志發來賀信。這些年,中國建材的聯合重組是圍繞供給側發力,正是按照賀信中提到的“戰略整合、區域合作、聯合發展”等關鍵詞開展的。2009年,在經濟高速增長的刺激和影響下,水泥產能過剩加劇,我在行業里提出“停止新建生產線”“行業要科學布局,進行聽證”“形成大企業主導的區域市場格局”等10條建議,有媒體把這些建議解讀為“休克療法”。后來,我進一步提出水泥行業要“做好有效供給”“寫好供給端的故事”。圍繞供給側持續發力,中國建材這些年明確提出帶頭做到六個堅定不移,即堅定不移地限制新增產能、堅定不移地淘汰落后、堅定不移地執行錯峰生產、堅定不移地推進市場競合、堅定不移地推進聯合重組、堅定不移地進行國際產能合作,并在全面淘汰32.5標號水泥、嚴格執行產能置換等方面起到了積極作用,為行業撐起共生多贏的大傘,成為維護行業健康的中流砥柱。在中國建材的帶動下,中國水泥行業市場逐漸穩定,行業效益在經歷2015年過山車式下跌后逐漸實現價值回歸,2016年實現利潤586億元,2017年實現利潤877億元,今年預計會創歷史新高。

      2018年2月,百噸級T1000碳纖維生產線實現投產

             記者:我們知道,中國建材在推動行業供給側結構性改革的同時,企業自身也在加快調整轉型,邁向高端,請您介紹一些成效如何?

             宋志平:中國建材是一家危機意識較強的企業,改革開放以來我們始終在轉型升級的過程中。正是基于多年的積累,我們形成了今天水泥、新材料、工程技術服務三足鼎立的發展格局。尤其是新材料業務異軍突起。我們確立并大力發展十大新材料業務,高性能碳纖維、超薄電子玻璃、鋰電池隔膜、高性能氮化硅陶瓷、銅銦鎵硒光伏組件、碲化鎘薄膜發電玻璃、電瓷特高壓混合絕緣子等一批高精尖新材料實現工業化量產,高性能碳纖維研發及產業化成果榮獲國家科技進步一等獎。今年以來,銅銦鎵硒薄膜電池組件轉換率再創世界紀錄,世界首條大面積發電玻璃生產線、首條輕薄高透光伏玻璃智能生產線成功投產,百噸級T1000碳纖維、世界最薄0.12毫米電子玻璃、高鋁蓋板玻璃等實現穩定量產。2017年新材料業務利潤總額70億元,今年預計超過100億元,為集團利潤貢獻近半并穩步提升。在央企創新成果展上,中央領導同志肯定了中國建材在新材料方面的努力,高興地說“中國建材可以叫國家材料了”。

      2017年8月30日,年產2.4 億平方米鋰電池隔膜建設項目首條生產線試生產

      深化國有企業改革

             記者:改革開放以來,您帶領企業一直走在改革前沿,北新和中國建材都曾多次成為試點,您也被媒體稱為改革的先鋒、改革的癡迷者、“混改”第一人,能介紹一下其中的經驗嗎?

             宋志平:沒有人天生愿意改革,改革往往是倒逼的。所謂改革者往往是在逆境中艱難前行。前面講到北新是在國企改革初期探索建立符合市場的企業制度。中國建材也是在市場的倒逼下創造性提出并踐行了“央企市營”新模式,2008年《財富》雜志把這個觀點首次刊發出來。“央企市營”就是中央企業市場化經營。“央企”要保持四個屬性,包括堅持黨組織的領導核心作用,帶頭執行黨和國家的方針政策,主動承擔經濟責任、政治責任和社會責任,創造良好的經濟效益、為國有資本保值增值、為全民積累財富。“市營”是五點內涵,包括股份多元化、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部市場化機制、外部市場化運營。

             中國建材在重組水泥時選擇了混合發展的方式。混合所有制是國有資本、集體資本和非公有制資本交叉持股、互相融合的所有制新形態。中國建材在操作層面提出“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”十六字“混合”原則和“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”的融合公式。搭建了三層混合結構,第一層是在中國建材股份等上市公司中吸納大量社會資本,第二層是在水泥公司等大型業務平臺中把民營企業的部分股份提上來交叉持股,第三層是在水泥廠中給原所有者留30%左右的股權。正是這套“國民共進”的機制模式,將市場機制真正引入到企業內部。這些都是非常寶貴的經驗

             記者:社會上對混合所有制還有國進民退等有一些不同的聲音

             宋志平:多年來社會上爭論民進國退、國進民退此起彼伏,2005年我在清華大學一次演講中提出“國民共進”的概念,認為國企和民企要共同合作,共同發展。后來中國建材跟民企又混合得非常好,成為典型的混合所有制企業,用25%的國有資本撬動了75%的社會資本,為國家賺了錢,交了很多稅,這就像水和茶的融合,融合得好就是一杯上好的茶水,可以起到1+1>2的效果。實踐證明,中國的混合所有制充分發揮了國有企業和民營企業的積極性,實現了國民共進。

      2016 年11 月,宋志平到中組部交流混合所有制企業黨建工作

             記者:您在改革進程中,還多次為企業家精神中央文件做了多次解讀。這也是源于中國建材的實踐。

             宋志平:我常講,做企業最重要的兩件事是選人和選業務,如果這項業務沒有找到合適的人寧可不做。中國建材有一批做企業的癡迷者,他們都是改革開放進程中的優秀企業家代表。我也把企業家精神概括為創新、堅守、責任,最不易的是做企業家要終生堅守企業。這幾年,我還呼吁建立企業激勵機制,央企市營的第四條就是市場化的內部機制,中國建材在做混改試點的調研過程中,更加堅信所謂機制就是指的企業效益和經營者、員工利益間的正相關關系。華為成功的關鍵是任正非那種百折不撓的企業家精神和他的"財散人聚"的激勵機制。混合所有制的核心是引入市場化機制,如果機制建立不起來,那混來混去也沒有什么意義。改革之初國企的機制改革是人事、勞動和分配三項制度改革,是解決企業效率問題,是"老三樣",而今天的企業機制,解決的是企業創造的財富的分配,持股、股票和分紅是"新三樣"。在知識時代,資本不只是簡單的廠房和機器了,有知識、有技術、有經驗、有能力的技術人員和干部員工才是最重要的資本。企業應是所有者、經營者和勞動者的共享平臺,達到創富、共富的目的。這些非常重要。

             可以看到,從改革初期企業制度的提出到央企市營的歸納,從國民共進的概念到混合所制大規模實踐,從企業家精神的認識到機制革命的提出,中國建材的實踐為國企改革貢獻了很多值得借鑒的經驗。

      轉向高質量發展

             記者:黨的十九大報告明確提出“中國經濟從高速增長階段進入高質量發展階段”,這對企業有怎樣的要求?

             宋志平:改革開放40年,我們經歷了高速增長階段,這一階段解決了“有沒有”的問題,物質生活的豐富極大地滿足了社會需求,造就了中國世界第二大的經濟體量,也造就了眾多的大企業集團。在今年的世界500強排行榜中,中國企業有120家,僅次于美國的126家,遠高于日本的52家。高速增長給國家建設和經濟生活帶來了繁榮,同時也積累了產能過剩、高端供給不足、資源耗費、環境負荷等諸多問題,加之智能化時代來臨、國際競爭格局深刻變革等外部環境變化,我們過去那種速度和規模型經濟模式已不可持續,當務之急就是解決“好不好”的問題。

             企業的發展目標和發展思路是和經濟環境密切相關的。面對外部環境的巨大變化,企業也要做出調整,從過去的高速增長目標導向轉向高質量發展目標導向。在高速增長階段,企業不得不跑起來,不跑就沒有機會,而在高質量發展階段,我們就不能再像以前那樣只顧“快跑”了,而是要學會“正步走”,重視企業的質量效益和穩健可持續發展。

             企業要轉向高質量發展,如何才能稱得上高質量呢?有四個特征:結構和運行高質量、技術素質和創新能力高質量、產品和服務高質量、組織和團隊高質量。實現高質量發展要重點把握三件事。一是穩健中求進步。經歷了40年改革開放,我國已不乏大企業,但我們的企業不能為大而大,而是要穩健經營,行穩致遠,讓大象也能跳起舞來。二是發展中求質量。我們不能滿足于造出產品,而要把產品做到最好,不能只求速度、規模,還要求質量、效益。三是變革中求創新。當前全球正經歷新一輪科技和產業革命,互聯網、大數據、基因工程、新材料等領域的創新層出不窮,我們要抓住新一輪機遇,努力實現趕超。

             記者:中國建材實現高質量發展的具體措施是什么?有哪些優勢?

             宋志平:中國建材是一家在高速增長階段快速壯大起來的企業,進入新時代,我們以“高質量發展”作為工作主線,不再追求規模,把技術競爭力的強和經營業績的優,擺在更為突出的位置,努力打造具有全球競爭力的世界一流企業,實現從大到偉大、從優秀到卓越的跨越。措施主要有五個:一是做強主業,按照業務歸核化原則,非核心業務邊邊角角要逐漸去除,加強利潤平臺建設,提升核心競爭力和盈利能力;二是瘦身健體,中國建材過去三年壓減20%的企業,未來三年還要繼續壓減20%,確保企業提質增效;三是強化管理,繼續用好特色管理方法,練好企業基本功;四是創新轉型,中國建材一直把創新驅動放在戰略之首,要通過持續創新,不斷培育新的發展動能,增強企業核心競爭力,同時加快“四化”轉型;五是機制革命,通過建立有效機制,使企業成為社會、股東、員工的共享平臺,構建企業干部員工利益和企業效益之間正相關的關系,使企業煥發新的活力。

             中國建材有清晰的戰略、獨特的發展路徑、優秀的管理團隊、豐富的管理經驗和融合包容的企業文化,更重要的是,中國建材有強烈的改革精神、突出的創新意識、出色的學習能力,在通往世界一流的進程中,一定能走出一條有特色的高質量發展之路。

      40年守望美好未來

      “成為超世界一流、受世界尊敬的偉大企業。夢想一定成真!”

             記者:今年是改革開放40周年,對未來的中國建材,您有怎樣的期許?

             宋志平:40年來,中國建材從一家窮困潦倒、極度落魄的企業一路成長起來,歸根結底是得益于改革開放。我希望中國建材的干部員工能時刻牢記我們是一家“草根央企”,時刻牢記我們身處充分競爭領域。在過去的歲月里,中國建材之所以能夠快速發展,靠的就是改革創新的偉大精神,這種精神永遠都不能丟。不忘初心,砥礪奮進。對照黨的十九大報告提出的全面建成小康社會基礎上的“兩步走”戰略,做好中長期發展目標確定的“三步走”規劃:

             到2020年,實現營業收入3500億元、利潤總額200億元、企業個數控制在1200家左右、資產負債率低于70%,基本建成具有全球競爭力的世界一流企業;

             到2035年,營業收入翻一番、利潤總額500億元左右,創新能力、盈利能力、管控和治理能力、市場競爭力均達到世界一流水平,全面建成具有全球競爭力的世界一流企業;

             到2050年,營業收入超萬億、利潤總額上千億,成為超世界一流、受世界尊敬的偉大企業。

             我希望也相信夢想一定能成真!

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      媒體報道鏈接:

      《中國建材集團改革開放40周年特刊》:專訪宋志平:四十不惑 篤行致遠

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